Mensen mee laten veranderen

  • 22 juni 2013
  • -Reacties

Om te kunnen groeien, moet je als bedrijf dingen steeds weer anders gaan doen. Dat kunnen kleine veranderingen zijn, dat kunnen grote veranderingen zijn. Veel ondernemers hebben het gevoel dat  hun medewerkers niet kunnen of willen (of niet snel genoeg kunnen of willen) veranderen, en dat er een negatieve dynamiek ontstaat in roerige tijden.

Slechts zelden zijn de medewerkers echt tegen veranderingen, meestal is er iets anders aan de hand. Ze weten niet goed waarom, ze weten niet hoe, of ze hebben de middelen niet. Of, wat ook voorkomt, ze zien de resultaten niet na de verandering en raken daardoor gedemotiveerd.

Dit zijn allemaal zaken waar je zelf als ondernemer invloed op hebt. Het model van Knoster maakt in één keer inzichtelijk wat mensen nodig hebben om te kunnen veranderen, en laat ook in één oogopslag zien wat het resultaat is als er een bouwsteen ontbreekt.

 bouwstenenscan

Download deze afbeelding als PDF

Is de strategie bij de medewerkers niet bekend, dan is voor hen niet duidelijk welke visie er achter de veranderingen zit en welke samenhang er is tussen de verschillende verandertrajecten. Er zal verwarring ontstaan: “waarom zouden we dit doen?” Als ondernemer is het dan van belang om de strategie naar de medewerkers toe te verhelderen. Het kan ook helpen om medewerkers te betrekken bij het vaststellen van de strategie om begrip en draagvlak voor de veranderingen te kweken. Houd er rekening mee dat niet iedereen informatie op dezelfde manier opneemt: de één kan de strategie goed onthouden door te luisteren, de ander door te lezen, een derde heeft een visualisatie (plaatje) nodig.

Structuur

Ontbreekt de structuur in een organisatie, dan is er geen sprake van beheersing en besturing. Alles gebeurt dan ad-hoc en chaotisch. Voor het werken aan een groeiplan is het nodig om processen en structuren in te richten. Dat kan gaan over een periodiek overleg, maar ook over het opslaan van documenten, en het verzamelen van managementinformatie op basis van gestelde doelen. Merk je dat dit speelt in jouw bedrijf en veranderingsproces, dan is het zaak om bepaalde kritische processen te stroomlijnen. Ook dit kun je heel goed doen met en door de medewerkers die ermee moeten werken.

Verbondenheid

Als in een organisatie geen positieve en op verandering gerichte bedrijfscultuur heerst, zullen mensen zich niet verbonden voelen met elkaar noch met de bedrijfsdoelen en de veranderingsprocessen. Als je dan iets wilt bereiken, zul je al snel weerstand ontmoeten. Dan is het zaak als ondernemer om te werken aan je eigen leiderschap en aan ‘kernwaarden’ in het bedrijf. Stel het goede voorbeeld, maak het prettig werken. Het opstellen van kernwaarden (hoe gaan wij om met elkaar, met onze klanten en met ons werk) kan ook weer heel goed met medewerkers worden gedaan. Belangrijke cultuurwaarden voor succesvolle verandering is onder andere dat fouten horen bij het leren en veranderen, en dat experimenteren wordt beloond.

Veranderen

Het komt ook voor dat mensen wel wíllen mee-veranderen, maar dat ze de competenties en vaardigheden – of domweg mankracht - missen voor de nieuwe dingen die van ze worden gevraagd. Het effect hiervan is dat mensen zich ongerust gaan voelen over zichzelf, omdat ze niet in staat zijn hun steentje bij te dragen. Door voldoende te investeren in competenties en vaardigheden is dit op te vangen. Dat kan uiteen lopen van trainingen tot coaching, of ‘buddy systemen’ in het bedrijf.

Ontbreken de middelen om te veranderen, zijn er bijvoorbeeld geen faciliteiten, geen geld of geen goede ICT infrastructuur, dan zullen mensen boos en gefrustreerd raken. “Hoe kan ik mijn werk nou doen als dit niet goed geregeld is”. Vraag tijdig aan mensen wat ze nodig hebben om hun taken en de veranderende taken te kunnen vervullen. Wees royaal (bijvoorbeeld ter beschikking stellen telefoon) en proactief.

Vier succes

Tenslotte is het van belang dat de veranderingen ook leiden tot resultaten, in de vorm van tastbare nieuwe producten, succesvolle verkopen en financieel resultaat. Als de resultaten uitblijven, voelen mensen zicht nutteloos en dat ze geen toegevoegde waarde hebben. Zorg daarom dat je de innovatietrajecten opdeelt in kleine brokken, die ieder voor zich al resultaten kunnen boeken. Zo verzeker je dat er met regelmaat resultaten zichtbaar zijn. Deel de verdiensten met de medewerkers en vier successen!

Tags: